[人類行為圖] 思考角度，在"注意力調度"的關鍵差異

老闆同時交代，A部屬與B部屬工作，當AB部屬完成工作時，老闆當面再次確認了AB的工作內容，並說明應該要改善的部分。當這個"外來信息"，發生時，A和B的注意力調度，產生了關鍵性的差異，造成20年後，設定目標達成的天差地別。

A部屬 (正向思考)
注意力調度 : 老闆在傳授經驗值，我該好好專心記錄體會，不貳過。

B部屬 (負向思考)
注意力調度 : 是老闆沒有講清楚，自己控制一下吧，一天到晚出張嘴，浪費我時間。

[人類行為圖定義] 習慣領域 - 影響一生成敗的人性軟體

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[文章分享] 好的工作、對的工作，那一個重要？

「好的工作，是別人的定義；對的工作，是自己的定義」，工作是自己要做的，職涯是自己要發展的，人生是自己要過的，當然是自己定義的「對的工作」重要性高過於別人定義的「好的工作」。

http://www.businessweekly.com.tw/KBlogArticle.aspx?ID=5391&pnumber=1

今年我出了一本新書：「20幾歲就定位—堅定做你認為對的工作」，來訪的記者問我，什麼是「好的工作」、什麼是「對的工作」？

這真的是一個很棒的問題！因為很少人會問，但卻是一個非常重要的問題。

我的回答也很簡單有力：「好的工作，是別人的定義；對的工作，是自己的定義」，工作是自己要做的，職涯是自己要發展的，人生是自己要過的，當然是自己定義的「對的工作」重要性高過於別人定義的「好的工作」。

可是一般人求職時碰到的最大痛苦是要兩者兼顧，既要做自己認為對的工作，又期待它是別人眼中的好工作，滿足父母親友的期待，也安慰自己搖擺不定的心。

你在羨慕別人找到好工作嗎？

「對的工作」與「好的工作」要金鋼合體，絕對有可能發生，但通常必須要辛勤努力工作幾年，有一天才會發現它們意外的合而為一。

如果你只是剛畢業幾年、才二十幾歲，要有這樣的幸運是微乎其微、可遇不可求，即使它們已經是金鋼合體，也會因為你年紀輕，歷練、心境與智慧還未到達一個境界，不知道自己竟是天底下少數的幸運兒，居然很快就找到一個既是對的工作也是好的工作，而人在福中不知福，錯過了珍惜的機會。

也許二十幾歲的你不這麼想，因為你發現不少和你同齡的同學朋友都找到很好的工作啊，讓你羨慕得不得了，再低頭看看自己，覺得自己真慘，公司比人家小、薪水比人家低、工時比人家長，還要離家租房子住，食衣住行各項開銷大，每個月都是標準月光族……

但事實上，你定義的「好的工作」未必和他心裡要的「對的工作」條件是相符的，要不然為什麼你們聚會時常聽到他在抱怨，一會兒抱怨主管情緒化，一會兒抱怨幫同事背黑鍋，或是抱怨工作壓力很大，同事都不會主動幫忙，有時還會扯後腿、穿小鞋……

當然，絕大多數人都是做一行怨一行，但是你絕對不要變成跟他們一個樣，因為這種人最後都是平凡過一生的不快樂一族，對這不順眼、對那不滿意，充滿了負面思想，以及負面言語。

你的心，就是答案

到底什麼是「好的工作」？就是那些符合世俗定義的工作條件，比如錢多事少離家近，或是大企業、外商公司、品牌響叮噹，或是頭銜漂亮、工作環境優雅、可以穿美美的上班等等，這些條件在兩張紙上就可以完全一覽無遺，一個是名片，一個是薪水條，都是表面上看得到的「表象條件」。

可是，如果你的同學朋友在大企業上班，照上面的條件看，他們應該都心滿意足了，完全不再抱怨，事實不然！這些擁有好工作的人照樣不快樂、照樣不滿足、照樣東批評西批評。

所以一定有些元素不在「表象條件」列表裡，它們藏在那裡呢？為什麼會找不到？

其實這些條件很好找，收回你四下張望的眼睛，低頭看著你自己，它在離你最近的地方，那就是你的心！不必外求，外求也找不到。

好工作會寵壞你

一般來說，來自別人定義的「好的工作」追求的是面子上的滿足，比如明星行業、大公司、高薪、漂亮頭銜，讓你在父母親友面前抬得起頭，走路有風、說話很大聲，好像找到了一份這樣的工作就是對自己這一輩子有了令人滿意的交代。

可是「好的工作」給你十足的面子與風光，卻不見得帶來成功與快樂，因為那是別人的定義，與你的定義可能大相違背。當你在滿面春風的同時，耳畔響起另一種聲音，告訴你：「這其實不是你要的！」「這其實不是你理想的工作！」「這其實和你年輕時的夢想離很遠！」

但是「好的工作」因為薪水高、頭銜漂亮、工作穩定，很少人有勇氣離開它，它變成不可抗拒的誘惑與陷阱，讓你深陷其中，衣食無憂卻有一顆不快樂的心。

好工作有可能寵壞你，讓你忘了初衷、讓你怯於追求理想，讓你看到自己軟弱的一面卻沒有勇氣改變。

現代管理學之父彼得杜拉克年輕時曾有一個工作機會，是到大報擔任主筆，薪水極高，但他婉拒了，原因是擔任主筆不是他的理想工作，他不想被高薪「包養」而忘記自己最愛的管理顧問職。後來他在自己的書裡提到這次經歷，心有所感的說，年紀輕輕就坐擁高薪不是好事，會讓人放棄更多的選擇，以及更高遠的理想。

對於彼得杜拉克，「好的工作」是大報主筆職，「對的工作」是管理顧問職，最後他是因為做「對的工作」成功，受到社會敬重，也留下促使這世界進步的重要觀念與影響。如果他選擇「好的工作」，今天不會有知識經濟、非營利組織管理等名詞。

對的工作，看起來像爛工作

什麼是「對的工作」？第一個考慮的一定是興趣，做你喜歡做的事就是「對的工作」！

慘的是，「對的工作」一開始顯露的面目都是錢少事多離家遠，吃不飽穿不暖，社會地位低微，連名片都不必印。當這些「對的工作」用爛工作的樣子對你現形時，很少人會認為它是一個好工作或好機會，反而是躲得遠遠，免得做得辛苦還惹來訕笑嘲弄。

吳寶春現在是台灣之光，可是當他17歲未成年到麵包店做學徒時，整個台灣是處於全民瘋股票的經濟起飛時期，股票破萬點，酒店生意好到翻了，吳寶春一個月只領六千元，常常處於飢餓狀態，朋友勸他去酒店當少爺賺小費，他用南部人的傳統觀念回絕，「在酒店工作好像不是個工作，在麵包店比較像是個工作。」換作別人早就沈淪了。

「對的工作」一開始不會給你高薪、漂亮頭銜，給你的都是很骯髒的工作環境、很長的工時、很耗體力的工作、很低的薪水，當別人問起你做什麼事時，你還會顧左右而言他，不好意思直接說出你是做什麼工作。所以「對的工作」是在一開始試煉你、磨難你，最後它給你的是成功與快樂。

成功的人常常不快樂，如果你可以兼而有之，那麼「對的工作」值得你去付出！

[人類行為圖] 夫唯不居，是以不去

亞洲各國都知道，日本曾經對各國所造成的傷痛。如果我們將日本、大陸、與台灣這三個系統，因為集體決策，看成巨大的"人"。則我們一樣可以輕易使用"人類行為圖"，來說明日本企業總部來台設點，做為前進大陸跳板之合理性。

日本角度
目標建立 : 錢進大陸，賺人民幣。
情況評估 : 大陸的侵華情節與民族主義。
比較 : 日本背景的企業，難以長久穩定的迴避"情況評估"，以達成目標。
壓力結構 : 在商務手段上，難以直接克服。
注意力調度 : 轉進。透過台灣，淡化與漂白日系色彩，進而達到目標。


台灣如果能掌握此種情況的移動與趨勢，成功不必在我，卻可永保不墜。

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[小想法] 真實的自己

快樂指標：由真話與假話的比例，可以判斷。
國王特徵：不外求，不會出現無可奈何的情況。
乞丐特徵：無法成為自己的主人。
每週可以檢討，當國王與乞丐的比重。當國王時間比重越高，越快樂。反之，越谷容易生病。

[文章分享] 嚴長壽：每個打擊，都有它的意義

我不祈求一帆風順，萬事如意，我只祈求當每個問題發生時，有繼續面對問題的勇氣與毅力，支撐下去。
人生路上，挫折常常會沒有預警地從四面八方襲來。可能是無法抗拒的天災地變；可能是難以預料的生老病死；可能是努力工作，卻懷才不遇；可能是全心付出，卻換來情人變心的回報；可能是用功苦讀，卻進不了理想的學校；可能是辛苦創業，卻落得血本無歸的下場。

面對各種不同的挫折，每個人的「容忍能力」都不同。

有的人受不了被拒絕
一個高學歷的朋友，從拒絕接受他感情的女生住處跳樓自殺，留下無限的遺憾與惋惜。「他條件那麼好，還怕找不到更漂亮的女朋友嗎？」「沒想到他長的那麼帥，還會殉情！」「何苦如此專情？天涯何處無芳草！」

大部份的親友們都以為他是個死心眼的癡情奇男子，其實了解內情的人都曉得，從小到大，他不知道拋棄了多少個女朋友，讓多少人為他傷心難過，卻受不了被人拋棄一次。

有的人受不了被誤解
到國外留學多年的朋友，提起出國一段不甚愉快的職場往事，仍然氣憤難耐。當年因上班的地點，位於寸土寸金的商業精華區，幾乎每天都為了找停車位而遲到。直屬上司希望他能準時上班，便建議他把車子停在公司的停車位。

由於職位低、年資淺，朋友心想「公司的停車位哪輪得到我來停呢？」為求慎重起見，他再三詢問上司「不會有問題嗎？真的可以停嗎？」

上司拍著胸脯保證，「絕對沒有問題，可以停啦！」

不料第一天把車子停在公司的停車位，就出事了。上班後不久，上司突然叫他「你的電話。」拿起話筒，劈頭就被一個陌生女子罵了一頓「我是公司的副理，立刻把你的車子開走。誰叫你把車停在我的位子上，害我上班遲到！」

被對方罵得莫名其妙，上司卻一點表示也沒有，朋友立即提出辭呈，不管公司怎麼留都沒有用。

有的人受不了被挑出錯誤
我認識一個辦事能力很強的朋友，他什麼都好，就是受不了被挑出錯誤。只要，有人當眾指出他「哪裡做錯了」便辭職不幹。很多時候，面試他的主管起初都想不通，以他的學歷，早就該升官了，為什麼一直在原地打轉？等他提出辭呈才恍然大悟，原來他受不了被挑出錯誤。

有的人受不了一點不完美
好友的女兒生日，特地邀請幾個漂亮的阿姨去為小朋友慶生。切蛋糕時，有個小客人拿到蛋糕缺一角，他馬上把蛋糕推開，「我不要吃破一個洞的蛋糕！」

「只缺一小角啊，蛋糕還是很好吃喔！」任憑阿姨們說破嘴，他就是不接受這塊缺了一角的蛋糕，最後只好換一塊「完美無缺」的蛋糕給他。看他為了一點缺角而拒吃蛋糕的表情，我很替他的未來擔心，是否每次都能如願換到一塊完美無缺的蛋糕呢？

１.想想自己，受得了挫折嗎？
２.受得了被拒絕嗎？
３.受得了被誤解嗎？
４.受得了被挑出錯誤嗎？
５.受得了失敗的打擊嗎？
６.受得了期待落空嗎？
７.受得了不完美的存在嗎？

「挫折容忍度」，說簡單些，即是「一個人承受打擊的能力」。承受打擊的能力越強，自然學到的經驗越多，累積的成功及本錢也越多。承受打擊的能力越弱，自然會想辦法躲避挫折，同時喪失自我磨練的機會。

挫折，是年輕人最好的禮物
記得曾看過一篇文章，作者提到：他剛從軍中退伍時，只有高中學歷，無一技之長，只好到一家印刷廠，擔任「送貨員」。一天，這年輕人將一整車四、五十捆的書，送到某大學的七樓辦公室；當他先把兩三捆的書扛到電梯口等候時，一位五十多歲的警衛走過來，說：「這電梯是給教授、老師搭乘的，其他人一律都不准搭，你必須走樓梯！」

年輕人向警衛解釋：「我不是學生，我是要送一整車的書到七樓辦公室，這是你們學校訂的書啊！」

可是警衛一臉無情的說：「不行就是不行，你不是教授，不是老師，不准搭電梯！」兩人在電梯口吵半天，但警衛依然不予放行，年輕人心想，這一車的書，要搬完，至少要來回走七層樓梯二十多趟，會累死人的！

後來，年輕人無法忍受這「無理的刁難」，就心一橫，把四、五十捆書搬放在大廳角落，不顧一切的走人。年輕人向印刷廠老闆解釋事情原委，獲得諒解，但也向老闆辭職，並且立刻到書局買整套高中教材和參考書，含淚發誓，我一定要奮發圖強，考上大學，我絕不再讓別人「瞧不起」。

這年輕人在聯考前半年，天天閉門苦讀十四個小時，因為他知道，他的時間不多了，他已無退路可走，每當他偷懶、懈怠時，腦中就想起「警衛不准他搭電梯」被羞辱、歧視的一幕，也就打起精神、加倍努力用功。後來，這年輕人終於考上某大學醫學院。如今，二十多年過去了，他也變成一家開業診所的中年醫生，然而，他靜心一想，當時，要不是「警衛無理刁難和歧視」，他怎能從屈辱中擦乾眼淚、勇敢站起來？

而那位被他痛恨的警衛，不也是他一生中的恩人嗎？經國先生曾說：「失意時需要忍，得意時需要淡。」的確，人，都有失意，不順遂的時候，然而，我更相信！「挫折，是年輕人最好的禮物！」

人只有在遭遇挫折，被他人百般刁難、岐視、嘲諷時，才能「打醒自己」，讓自己被「當頭棒喝」而驚醒過來！這豈不是一生中最珍貴的禮物？因此，如果現在的挫折，能帶給你未來幸福，請忍受它。如果現在的快樂，會帶給你未來不幸，請拋棄它。「生命中的每個挫折、每個傷痛、每個打擊，都有它的意義。」祝福大家都能夠突破自己所不能突破的難關。

[人類行為圖] 雙贏的解決方案

一位教學近三十年的老師，告訴一個成績非常普通的學生家長，從未發生過的一個現像。

有天，老師請全班寫下，自己心目中最喜歡的兩位同學，結果全班沒有一人例外的，寫下了她女兒的名子。老師，回收後非常驚訝，這個平凡不起眼的小女孩，竟然獲得全般的認同。老師深入了解後發現，小女生樂於助人，完全沒有任何的"負向的壓力結構"加註在他人身上。

因此，產生的注意力調度，皆為正面。如同蕭老師所說，永遠都找的到雙贏的解決方案，而且光去執行這方案，時間就已不夠用，哪來的時間去選擇，單贏或雙輸的方案。

[人類行為圖定義] 習慣領域 - 影響一生成敗的人性軟體

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[人類行為圖定義] 習慣領域 - 影響一生成敗的人性軟體 (二版二刷，2009/12/10)

P73構想1. 電網 : 我們的想法、概念和信息是用腦細胞明暗的電網變化來表示。使用越多，電網越多、越強就越容易取出。

P186構想2. 無限能力 : 正常人對想法、概念和訊息，有無限的編譯和儲存的能力。

P191有效重新結構 : 隨注意力的調度，大腦有效的重新結構組合我們的思想、概念和訊息，使有關的信息能有效地被提出使用。

P198類推聯想 : 當新事物到達時，大腦先依其特徵、屬性與既存的記憶建立關係；所有舊的記憶變自動的被用來解說新事物。

P204目標建立與情況評估 : 人人有理想的目標及隨時評估情況的能力。

P211壓力結構 : 當理想和現狀有不利的偏差時，我們的內心便會產生壓力，由各種事物與目標產生的壓力總體叫壓力結構。

P211注意力調度 : 壓力結構是隨時隨境而變的，哪一件事對壓力結構的影響最大，哪個事件便取得我們注意力的調度。

P216壓力解除 : 哪個行動能使壓力降到最低，該行動便被用來解除壓力。剩餘壓力是壓力全部解除的阻力，因此壓力之解除，是依最小阻力原則來進行。

P221外來信息 : 為了達到人生目標，外來訊息是需要的。但如果不給他注意力，外來的訊息不能進入我們內心，也不會受到我們的注意。

註 : 習慣領域 - 影響一生成敗的人性軟體 (二版二刷，2009/12/10)

[文章分享] 懂得為何失敗， 才知道如何成功

撰文 / 陳芳毓 編輯 / 齊立文

有時候，最成功的人，可能是失敗最多次的人。

林肯（Abraham Lincoln）失敗過。他一生中共歷經兩度經商失敗、8次選舉落選。

喬丹（Michael Jordan）失敗過。高中時，他曾被籃球校隊拒絕；進入NBA後，更輸過上百場球賽。台積電創辦人張忠謀失敗過。他連續兩年申請麻省理工學院（MIT）博士班遭拒，從此失去申請資格，只好進入半導體業工作。

JK‧羅琳（J.K. Rowling）失敗過。在《哈利‧波特》（Harry Porter）第一集出版前，她的草稿曾被出版社退件12次。

李安更曾失敗過無數次。他兩度聯考失利、6年失業在家，37歲才找到第一份工作。

但是，林肯被視為美國最偉大的總統、喬丹是「籃球大帝」、張忠謀是首創晶圓代工模式的「半導體教父」、羅琳是英國史上最暢銷作家、李安更兩度拿下奧斯卡最佳導演獎。

用「成功」二字形容這些屢仆屢起的人們，似乎太過淺薄。他們不小心打開了失敗的黑盒子，卻釋放出成功的無窮希望；他們最珍貴的經驗並非「如何成功」，而是向失敗學習「該怎麼贏」。

失敗讓你更想贏，知道該怎麼贏
和成功相比，失敗，是更好的老師。它提醒我們，要贏，就得把自己磨練得行動更踏實、決策更精確、心智更堅強。有一種失敗，是因為我們準備不夠充足。在被高中校隊教練以「看不出未來的天分」為由拒絕後，喬丹只好幫隊員看管衣服，以爭取練球機會。他設下目標：每天至少練習4個小時，前兩小時和一軍球隊練，後兩個小時和二軍練，偶爾還獨自留下練習。1年後，教練再也找不到拒絕他進入球隊的理由。

有一種失敗，是上帝要賦予我們新任務。1955年申請MIT博士班失利，打亂了張忠謀的學術生涯規畫。「她（MIT）給予我就業的本錢，但當我要求她所能給予的最高學位時，她把手縮回去，她不再理我了。」他曾寫下的這一字一句，足見落寞。

但1周後，他收拾起失落的心情，轉而激越地寫下：「就讓她保留她的博士學位，她的書本，她的實驗室吧。我有很長的人生路程要走，讓我昂起頭來，開始走這條路。」32年後，他果真以在全球頂尖企業開拓的視野，引領台灣走出了「晶圓代工」這條全新的路，掌握全球科技產業鏈中的關鍵環節。

還有一種失敗，要直到成功後才知道它的意義。

羅琳百轉千折的人生，精彩度不遜於她筆下的人物。現在的她，是作品銷售3億5千萬冊的超級作家；過去的她，有過一段短暫的婚姻，是靠著政府接濟度日的單親媽媽，更是大出版社不屑搭理的無名作者，這些挫折捲起巨大的憂鬱，幾乎壓垮了她。「我是我所知道的最大的失敗。」在哈佛大學畢業演講上，她這麼描述曾如此不堪的自己。

就在極度低潮的那段期間，羅琳創造出《哈利波特》裡的一個角色：催狂魔。它會吸走希望、幸福與生存渴望，讓人只留下最痛苦駭人的回憶，最後發狂而死。唯一的解法，是「召喚護法」──念咒語時，巫師必須想著最快樂、開心的回憶，才能召喚出能量夠強的護法，抵抗催狂魔的侵襲。不難猜想，催狂魔正是失敗的化身。而羅琳最快樂的記憶，就是當時襁褓中的女兒。為了女兒，她開始接受憂鬱症治療、重新提筆寫作，「失敗帶走了一切非本質的東西……我開始集中精力，全力以赴，去完成我覺得唯一的重要的事情。如果我在其他方面有所成功，大概永遠不會有那個決心、毅力在我自認為自己所歸屬的領域有所建樹。」跌落谷底後，她才開始「在堅硬的巖石上，重建人生」。

失敗的經驗，雖然能教給你智慧、帶給你奮起的動力，但是它在發生的當下，卻是痛徹心扉，也可能使你賠上金錢、名聲，惹惱客戶、老闆。即使是天縱英明的CEO也無法自失敗免疫，甚至可能失去一整家公司，連累成千上萬員工失業。

研究失敗少走冤枉路，讓你更貼近成功
比較1955年與2011年的《財星》（Fortune）500大企業名單，只有67家仍留在榜上，近87%已經破產、被購併或跌出榜外。隨著網路泡沫破滅、金融風暴肆虐而崩壞的產業，更能在短短數月內摧毀百年企業，破壞力駭人。

「失敗都是無可避免的，但如果管理得當，則可以是一種助力。」哥倫比亞大學商學院教授莉塔‧岡瑟‧麥奎斯（Rita Gunther McGrath）說。

「保持高績效的其中一個關鍵，就在於了解為何卓越公司不再卓越。最好從別人的失敗中學習，而不要無知地重蹈覆轍。」從研究企業成功之道，轉而研究失敗原因，寫出《為什麼A+巨人也會倒下》（How the Mighty Fall）的管理大師吉姆‧柯林斯（Jim Collins）說道。

日本失敗學大師、前東京大學教授?村洋太郎也認為，當企業步入成熟階段後，分析「錯誤示範」，絕對比一味模仿「正確示範」，來得更能刺激創新，拉出新的成長曲線。

因此，如何預防失敗、管理失敗、進而從失敗中發覺創新因子，日漸成為企業管理領域的主題，產生了「失敗學」這個新詞彙。

成功的外表或許精緻甜美，但一口咬下，內裡一定略帶苦澀，告訴我們是經歷多少次失敗，才累積出今日的成果；提醒我們如果不想再嘗失敗的苦果，同樣的錯絕對不要犯第二遍。

接下來，我們將以「預防」「檢討」「再起」三部曲，來探討失敗學的內涵。因為，只有懂得為何失敗，才知道如何成功。




（本文摘自2013年11月號《經理人月刊》「向失敗學習贏的法則！」，更多內容請參閱本期《經理人月刊》。尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：《經理人月刊》第108期 www.managertoday.com.tw）

[文章分享] 華碩幹掉了 DELL，然後呢？哈佛創新大師克里斯汀生教授在台演講精華

數位時代網站｜撰文者：有物報告發表日期：2013-11-01

今天(10/31)有幸去聽了哈佛商學院 Clayton Christensen 教授的演講。Christensen 最為人知的就是「破壞式創新」（disruptive innovation）理論。在創新界可說是無人不知，無人不曉；他的豐功偉業請看維基百科，我就不浪費大家時間。

破壞式創新我多年前就如雷貫耳。但第一次現場聆聽本尊解釋，還是特別有臨場感。而且這一次Christensen 闡述的破壞性創新模型比我印象中的更細緻，更複雜。Christensen 教授在這多年之間罹癌、抗癌，還是致力於推廣這項觀念。看著他在講台上略帶疲憊、偶爾咳嗽的演說，少了幾分名教授的氣勢，卻多了一份使命感的堅定。可能跟李開復最近抱病痛批台灣的創業環境有異曲同工之妙吧。

三種創新

Christensen 用歷史開場：自第二次世界大戰以來，美國經歷了 9 次衰退。前 6 次美國都能快速復甦，但後面 3 次的復甦時間卻越來越長。為什麼？Christensen 認為是因為美國創新的齒輪鬆了。

原本美國的創新齒輪有三部分，缺一不可：(1) 新市場創新（Market-creating innovation），(2) 維持性創新（sustaining innovation），(3) 效率型創新（efficiency innovation）。請見下圖：

美國的經濟成長引擎，來自三種創新。
(圖片來源：周欽華攝於天下文化演講會場。投影片內容為 Clayton Christensen 版權
所有，以下未另外註明者皆同）

新市場創新
新市場（Market-creating）創新的例子是 PC。一開始 PC 市場僅有大型電腦市場（mainframe computer），僅限於最有錢的人才能購買，也就是最內部的圈圈。

隨著技術的進步，造成產品的成本降低，新的市場出現了，也就是市場擴大到了外面的圈圈。於是 PC 出現了，讓數千萬人都能擁有電腦。到後來智慧型手機出現，價格更低了，於是數億人都能擁有電腦裝置。

新市場創新的另一個例子是汽車。一開始汽車貴得不得了，只有有錢人才能擁有。直到亨利福特出現，生產出 Model T，從此開拓了大眾汽車的市場。

重點是，由於新市場創新能夠創造更多客戶、更多產品，因此新市場創新能夠創造就業。換句話說，新市場創新是經濟能夠由衰轉盛的關鍵。

此外，新市場創新由於挑索的是未知，因此需要耗費資金（capital）。投資資金才有可能找到、開發、佔領新市場。

維持性創新

維持性（sustaining）創新就是將一個產品進步的創新。例如 Toyota 每年改版一次 Camry，每一次都是維持性創新。這類創新提昇了產品的價值，使得人們擁有更好的產品。我們身邊看得見的大多是維持性的創新。

但維持性創新的特色是新產品取代的是舊產品。換句話說，新的 Camry 取代的是舊的 Camry，市場總量不變，因此不會製造就業。它可以為企業帶來利潤，卻不會提昇整體經濟。

同時，維持性創新所需的資金相對較少。

效率型創新

效率型（efficiency）創新顧名思義，就是提昇效率的創新。最明顯的例子是 Walmart。Walmart 經由不斷的調整供應鏈、倉儲等，不停的提升效率，降低價格。

效率型創新的特色是會消滅工作。由於效率提升了，多餘的人力便被釋出了。同樣的，資金也會因為效率的提昇而釋出到市場上。因此效率型創新跟新市場式創新正好相反：前者消滅就業但釋出資本，後者製造就業但消耗資本。

我們再看一次剛剛那張投影片：

在 Christensen 眼中，原本資金（藍線）的運轉完美的週而復始；新市場創新創造就業，消耗資金 –> 維持性創新不增不減 –>效率型創新則消滅就業，釋出資金。最後釋出的資金又投資進新市場創新，再次製造就業。美國經濟就在這引擎運轉中越跑越快，快速甩開其他競爭國家。（PS：這觀念是美國近代經濟發展政策的重要典範（paradigm），也是為何 Christensen 備受推崇。）

但為什麼忽然這引擎脫鏈了呢？Christensen 認為是一群財務邪教人士的罪過。

財務邪教的誤導指標

Christensen 認為在 1980 年代，突然商業世界由一群商學院教授、私募基金、創投把持發言權。這些商業世界的「主教們」忽然不再用錢評量企業，反而設計了很多比例指標（ratio）來評量企業。例如ROMA（Return on Net Assets）、IRR（Internal Rate of Return）等。

這些比例（ratio）指標的特色就是有分母與分子，因此給了企業很多「自由發揮」的空間。例如 ROMA 要提高有兩種方式：要嘛是提高分子，也就是提高營收，這很正常；要嘛是降低分母，也就是減低資產（asset）。這就有很多學問了。

他舉的例子是華碩取代 Dell 的故事。

當年，華碩只是一家幫 Dell 生產電路板的公司。有一天做著做著，它跑去找 Dell 說：『喂，不然你把主機板也給我做吧。反正這是我的專長，不是你的專長。我們分工更好。』

Dell 的分析師算了算，覺得可以耶。於是把主機板交給華碩作。如此一來，Dell 的營收沒有減少，但資產卻降低了，因此各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？）

過了幾年，華碩又跑去找 Dell，說：『喂，不然你把電腦組裝也給我做吧。反正這是我的專長，不是你的專長。我們分工更好。』

Dell 的分析師算了算，覺得可以耶。於是把電腦組裝也交給華碩作。如此一來，Dell 的營收沒有減少，但資產降低了，各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？）

大家應該都記得，每隔幾年華碩就從 Dell 手上要到新的工作。Dell 也就陸續把供應鏈、維修、甚至電腦設計都交給華碩負責。Dell 的營收沒有減少，但資產降低了，各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？）

到最後，Dell 只負責品牌，而華碩負責所有從生產到維修的工作。

於是有一天，華碩跑去找 Best Buy，說：『喂，不然你別跟 Dell 進電腦了。我直接賣給你，用什麼品牌都可以，只收 10% 就好。』終於完成華碩幹掉 Dell、自成品牌的大計。（PS：鴻海現在去大陸開電腦城，某方面來說就是繼續幹掉 Best Buy。）

Christensen 說：『華碩說謊。』華碩這一路從 Dell 接收的業務並不是華碩的專長，而是 Dell 太懶惰，不願意自己去鞏固這些能力，於是給了華碩培養實力的機會。

Dell 一路都被錯誤的指標蒙蔽，還以為自己越來越有競爭力，殊不知正在被一路吞掉競爭力。

過多的資金，缺乏投資的創新

回到經濟引擎的投影片。Christensen 認為正是因為這些錯誤指標的誤導，造成資金不願意投入辛苦、耗費資本、風險高的新市場型創新，反而一直投入效率型創新。因為減少資產就好啦！何必這麼辛苦開發新市場呢？

請看中間下方循環的藍線，即是資金回到效率型創新。

等到資金還是滿溢出來，這些資金就滿溢到衍生性金融商品（derivatives）的遊戲裡。這些錢更無法創造就業，造成市場上資金淹腳目。

齒輪鬆了，自然美國經濟越來越難由衰退中走出。

創新的規則反轉 — 人才最有價值

當市場上充滿資金時，瓶頸資源就不再是資金，而是好的人才。資金太多了，浪費一些可以忽略；但好的人才相對稀有。於是創新的過程不再是資金消磨人才，而是人才消磨資金。好的人才手上有大筆資金去嘗試。（PS：不確定是不是在解釋矽谷、創投的興盛。）

外包啟動破壞性創新

從上述華碩取代 Dell 的例子，可以看出外包（outsource）常常是啟動破壞性創新的因子。下圖的投影片描述了許多公司一步步被其外包的公司吞食的狀況。（自己看！）

企業如何發動破壞性創新

有點突然的，Christensen 開始轉向解釋作為企業，該如何發動破壞性創新？如何在大型電腦（mainframe）的時代決定不再比賽更強、更貴的電腦，轉而投向更大的 PC 市場，又在 PC 市場轉而投向智慧型手機？

Christensen 指出，不要從產品出發，而要從使用者要完成什麼（the job to be done）出發思考。他舉了一個奶昔的例子。

圖片來源：Doug DuCap Food and Travel

有一天 Christensen 被麥當勞聘（應該吧）聘顧去提昇奶昔的銷量。於是他派人坐在餐廳裡觀察哪些人會買奶昔。

他們發現每天第一波奶昔的購買高峰在早上 8 點以前。而且買的多半是男性、隻身來店、買了上車就走。於是他跑去問這些消費者：『你們買這杯奶昔幹嘛？』

這些消費者無法說出明確的答案，但從答案中浮現一個共同的場景：『喔，因為我剛開了好長的一段路，接下來還要再開好長一段。右手開車，左手空著都不知道做什麼。這杯奶昔正好可以拿在手裡，肚子餓的時候可以填填肚子，也比較不會睡著。』

Christensen 又問：『那如果不買奶昔，你們會買什麼？』他們說：『喔，香蕉吧。但香蕉一下就吃完了。』

『還有呢？』『甜甜圈吧，不過會吃得滿身都是。』

『還有嗎？』『Bagel 吧，不過比較沒味道。』

『還有？』『嗯 . . . 巧克力棒吧。不過吃完都覺得很有愧咎感，太不健康了。』

於是 Christensen 歸納出，奶昔要完成的事（the job to be done）就是幫助這些駕駛維持清醒、暫墊肚子，而且奶昔不論在口味、食用時間、清潔、方便性都有超群的優越性。

於是 Christensen 協助麥當勞設計出黏稠性更高（可以吃更久）、含有小果粒（提高飲用的驚喜）的奶昔，並且設計快速結帳系統，方便駕駛快速上路。原本跟漢堡王、肯德基競爭的奶昔，忽然發現真正的競爭市場是香蕉、甜甜圈、巧克力棒。

創新式破壞的四個步驟

Christensen 發揮教授的專長，將創新式破壞拆解成四個步驟：

● 要完成的事是啥？例如：學生上大學搬新家
● 購買與使用的經驗為何？例如：一次到站買齊
● 如何融入（integrate）消費者經驗？例如：出現在學生找家具的過程
● 提出品牌。例如：腦中馬上出現 Ikea 品牌

紐約時報代表的媒體困境

最後，我最有印象的是 Christensen 討論紐約時報（New York Times）面對的困境。紐約時報面對的困境也就是傳統媒體的困境。

原本紐約時報保持一個維持性的創新模式；但在網路出現之後，卻發現它原本滿足的其實是很多非常不同的job to be done。這些事都被不同的創新型破壞攻擊。

紐約時報原本滿足的 job to be done 被以下網路取代：

● 買賣汽車：被 autotrader.com 取代（台灣？）
● 職缺媒合：被 Monster.com 取代（104）
● 買賣房子：被 Realtor.com 取代（永慶房屋）
● 放鬆：被電視取代
● 即時商業新聞：被 Bloomberg 取代（台灣？）
● 深入知識：被經濟學人取代（台灣？咳咳）
● 在瑣碎時間保持生產力：被 Metro 取代（捷運爽報、旺報、Upaper）
● 買賣東西：被 Craigslist 取代（Mobile01？）

紐約時報被從各方面攻擊，該怎麼辦呢？這大概也是主辦單位 — 天下文化 — 很想知道答案的問題。Christensen 倒沒有明說，只是提到既有的領先者很難拋下原本的市場，發動破壞性創新。

結語 — 媒體的破壞式創新

據天下文化說，Christensen 原本是預定去新加坡演講；他們好不容易跟新加坡協調，才搶到 Christensen一些時間來台灣演講。如果複習 Christensen 這套包含三種創新，以及資本該如何創造就業的架構，其實很容易看得出新加坡比台灣更信服這套理論，或者說是實行的執行力更強。同一套理論，明擺在那裡數十年，不信當然可以，但也沒有提出更好的替代理論，不實踐是很奇怪的。

Christensen 還聊了一些有趣的題目，包括聯發科的優勢、蘋果的衰敗、服務業（旅館）的競爭方式、哈佛商學院面對線上教育的挑戰等等，但我就不特別寫了。身為媒體創業人，我最關心的是最後關於紐約時報的討論。

我當然有一些自己的想法，特別是覺得上面最後一張投影片的拆解還不夠完全。不過有一點我同意，就是能成功挑戰既有媒體模式的，是能把原本需要高價才能獲得的東西提供給更多人的企業。