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個性直爽的阿傑，立志成為頂尖的銷售高手，這天他靜靜坐下來思想未來的方向，他想：
「在我完成目標之前，什麼情況是我不願看到的？」
「『沒有變成頂尖高手』當然是我不願見到的！」他低著頭寫著。
「還有『協商(Nego) 技巧不好』是我不願見到的。」
「嗯，『情緒容易激動』一直是我的特點，個性就是那麼直，似乎改不了，反正不會是大問題，不過還是列下來吧！」
「好了，三點就夠了，看一看我能發掘什麼？………如果『協商(Nego)技巧不好』，那麼一定『無法變成頂尖銷售高手』。」阿傑邊說邊劃出二者因果的關係了。
「如果『情緒容易激動』，那麼『協商(Nego) 技巧當然不好』，不但如此，而且會直接影響到我『沒辦法變成頂尖銷售高手』。」阿傑完成了自己的現況圖。(圖一)
阿傑望者它，現在終於承認阻礙自己人生目標的核心問題就是『情緒容易激動』，過去認為理所當然的現象，竟然成為自己前途的殺手，於是阿傑開始正視問題，雖然痛苦，但一定要改變…………..。
阿傑運用的，正是所謂的限制理論（TOC --Theory
of Constraints），這是一套好用的持續改善的程序，其步驟如下：
1. 找出系統限制（可以就現況找出限制）
2. 充分應用系統限制
3. 非限制的環全力配合限制
4. 打破系統的限制
5. 回到步驟(1)，找出下一個限制，別讓惰性成為限制
TOC也是一套能用邏輯，系統的思考方式去解答我們在持續改善時，所產生以下的問題：
1. 要改變什麼？(What to
Change？)
2. 要改變成什麼？(What to
Change to？)
3. 如何改變？(How to Cause
the Change？)
讓我們舉個較複雜的例子，就比較容易看清楚其應用和效果了。如果我們問： 任何企業或組織能夠有無限的產出嗎？答案是否定的，任何系統(企業、組織）至少會存在著一個限制，而這個限制即是系統中最弱的一環，唯有從它下手，才能增強整個系統的強度。換句話說，這個限制決定了一個企業或組織達成目標的速度，我們必須從克服限制著手，才能以更快速的步伐在短時間內顯著提昇系統的產出。藉著下面的例子，讓我們看看如何應用TOC邏輯思考方式來找出組織的限制，進行持續的改善。
A公司幾位主管一日憂心地討論組織目前的若干困擾，如每個月不賺錢的機率變高了；銷售愈來愈不穩定；組織費用高；產品種類增多；必須資遣員工；品質成本明顯升高；生產線愈來愈複雜…等等。
大夥兒看著這些歸納出來的現象，禁不住各抒己見：
「如果銷售不穩定，那麼以我們現在的競爭環境，每個月不賺錢的機率就變高了。」
「這麼說，如果組織費用高，那麼不賺錢的機率也高囉！」
「如果組織費用高，那麼就一定得減少員工了。」
「我們何不用用學到的『限制理論』來畫個現況圖呢？」就這樣，他們把四個現象的因果關係先連起來了。
於是乎，經過三個小時的熱烈討論，又增加了幾個附帶現象，終於完成一張現況圖（圖二）。
接下來大家盯著現況圖仔細審查，那一項才是公司的「限制」。
「我們一直以為組織費用高是問題，想辦法縮減人員，沒想到與品質相關的人怕沒前景而另謀高就，品質反而變糟了。」
「沒想到新設計和現有的產品差異太大，會對生產線造成衝擊，由於材料、規格不同，所以要特別去管理『變異』，一不小心就容易出錯；內外部結構不同，不同生產線，模子不同，更換機種變複雜……；光處理這些『變異』的人員及設備的費用，就足以使組織無法成長，而且品質又更不穩了。 」
「組織愈分愈細，溝通上又多了道『牆』，要管理的『變異』又更多了。」
大夥兒談到這裡都被這些推論點醒了。
「不是產品推出愈新愈快愈能爭取到顧客嗎？沒想到它也會使品質不穩定。」
「不過話說回來，顧客只要外表及操作的功能，會不管到產品的內部構造以及材料，何不推出『舊』的內部構造和材料的『新』產品。」
「如果是這樣，就把內部結構，材料及規格維持一致，設計出顧客所需要的外觀，不就可以了嗎？品質也會保持穩定。」
「可是產品推出要這麼快，公司內部的設計及測試規格又這麼嚴，為了保證能上線，當然要加一些『保險』，結構愈堅固愈好，線路愈安全愈好，耽誤推出時間會被K得很慘的！」
「說的沒錯，大部分資源都用在縮短開發時間，那兒還有時間照顧大量生產時的品質改善？更何況每一種產品又各自不同。」
「接下來要怎麼做呢？除了開發部設計，還包括市場行銷、物料採購、生產製造、設備自動化等各部門，如何讓大家一起合作呢？」
「雖然現在已經知道『產品種類增多』是我們的限制，然而它的背後，卻還有一個『隱藏』的限制，阻絕我們去解決核心問題，那就是組織內各部門之間的『高牆』。沒錯！這些高牆才是我們真正的限制，怎麼去打破呢？」
「如果所有部門主管能夠歷經我們剛剛所做的過程，那麼大家就有共識了，不是嗎？」
「難道你們還不瞭解真正的問題是『銷售不穩定』嗎？唯有解決它，大部份的 不良現象才會消失。」
「好！咱們就以研討會(Workshop)的方式來實際探討真正的核心問題吧！」
幾個月後，A公司順利地解決問題步入正軌，不過『新的限制』又產生了。這次，由於大家上次的合作經驗，凝聚了不少默契和共識，現在繼續針對不同的核心問題去處理，也就更駕輕就熟了。
您在生活或工作上遇到瓶頸了嗎？您知道真正的限制在那裡呢？在處理限制時，有沒有高牆或藩籬遮住了視線，使我們事倍功半？知道我們是有限的，願意一起來拆除限制，我們就正向無限邁進了一大步了。
後記：（本篇刊登於2001年台灣飛利浦公司內部雙月刊“飛鴻”）
在培養Competencies時，不免會遇到各種困難和阻礙。本期飛鴻則向同仁介紹一項實用的觀念與工具「限制理論」（TOC -- Theory of
Constraints），應用在個人生活或組織提昇上，可以抽絲剝繭般直搗核心，在凝聚共識後，則易收立竿見影的效果。
林俊哲先生（Willy Lin）目前擔任毅嘉副廠長之職，也是TOC的資深講師。Willy積11年在台灣飛利浦的IE、品管、生產及人事和訓練的經驗，將其兩年來在Taiwan Philips中壢廠廣泛推動的TOC觀念及應用手法，用深入淺出的筆觸和情境模擬的例子詳細說明，相信不論對實務管理或改善思考方式上，都能讓大家獲益良多。
參考及推薦書目資料：
"目標" (The
Goal) - 天下雜誌
"絕不是靠運氣" (It's
not Luck !) - 天下雜誌
